小佛爷说
《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛最近与微软CEO萨提亚·纳德拉，展开了一场关于未来的对话。他们讨论了未来团队协作形式，下一代工作场所使用的技术，领导新要务，以及未来的工作场所是否以及何时会实现科幻小说中的“元宇宙”幻想。
工作的概念、我们的合作与创新方式都随着业务发展、技术变化、员工态度和掌控力的不同而不断变化。在你看来，我们正身处这一变革旅程中的哪个阶段?近期工作场所的前景会是什么样?
萨提亚·纳德拉：我们正在走出疫情，或者说经历疫情的不同阶段，基于这样两大趋势，我们正在目睹真正的结构性变化。一是围绕混合办公的趋势，人们对工作方式、时间及场所灵活性的期望发生了变化。
第二大趋势是我颇为赞同的领英（LinkedIn）CEO 瑞安·罗斯兰斯基（Ryan Roslansky）所说的，这是一次大重组。人们不仅在谈论何时何地、如何工作，还在探讨为什么而工作。从某种意义上说，人们希望重新界定工作的真正意义，重新思考自己希望为哪家公司工作、希望承担什么职能或从事什么职业。
所以混合办公模式和大重组，是从结构上根本性改变现状的两大趋势。
你会如何定义灵活性?灵活性可以让个人和团队决定合作程度、时间及方式。不过一些较大的公司制企业仍然希望大家能聚在一起，创造并维持一种文化，这可能意味着大家需要在一处办公，在这方面少一些灵活性。你会如何平衡这些事务?
萨提亚·纳德拉：首先我们应该正确地面对人们的预期。数据表明接近 70%的人渴望保持工作灵活性；同时也有 70%的人希望保持人际交往，以便展开更多合作。混合办公模式的矛盾之处就在于此。
另一组数据则更为有趣：大约 50%的人希望到办公室上班，以便专时专用；另外近 50%的人出于同样原因希望在家办公。
所以我认为新规范还未确定，现在不应过于教条。只有在明确规范后，我们才能真正理清逻辑，了解生产效率灵活性的大致轮廓。正如你所说，我们正在采取更为有效的有机的途径。我们希望实践并鼓励的模式是赋能每一位管理者和每一个人，根据所在团队正在进行的工作尝试提出适合的范式和准则。对于未来，我想大家都不愿意回到2019年的模式，因为远程办公也可以很高效。
从某种意义上说，我们希望通过一个自然有机的过程，赋能个体建立行之有效的新模式与规范，以提升公司的生产力，并在这样的运营模式下为客户提供他们喜爱的产品和服务，从而提升公司业绩。但我们可能忽略了一点，员工创造产品和服务以及推动生产力提升的方式方法已发生结构性变化，人们的期望也发生了变化，当务之急是找到与之匹配的模式与准则。
所以首先，你认为我们永远不会回到疫情前的工作方式。其次，过去人们始终期望提出一个可持续且公平的策略。你讲述的是更复杂的工作场景，希望让管理层、人力资源部门以及每个员工都具备灵活性与适应能力，而不是采取一刀切的人才管理方式。
萨提亚·纳德拉：是的，首先我认为经济体是非常多元的。即使在疫情最严重的时候，所有医护人员、零售业员工和关键制造业员工还在各自的岗位工作。我希望以此论证我的观点：当今世界，所有经济体和社会对于工作场所的期待、习惯和需求变得更加多样化了。我们需要医院有专业的医疗人员，也需要不同岗位的人各司其职。
即便如此，我认为新工具的确带来了结构性变化。以空间为例：曾有人向我描述了一个观点，我非常认同：实体空间可能是工业时代以来我们发现的最好的产能工具，无以替代。200多年来我们一直在调整工作场所，无论是生产线、零售店还是知识型员工工作的办公区，通过将人们聚集在一起建立共同目标、使命和连接，从而推动生产力发展。
前纽约联储行长Dudley：美联储最终决定加息时将“为时已晚”:前纽约联邦储备银行行长William Dudley警告称，尽管美联储已经承诺在撤销对经济的支持方面将保持耐心，但美联储真正开始收紧政策时，或许加息已经为时已晚。Dudley说：“一旦他们开始，就已经为时已晚，他们将不得不追赶”。这是由于根据美联储去年采纳的新政策框架，美联储决定故意推迟加息，直到美国实现充分就业，并且通货膨胀率已经高于其2%的政策目标一段时间。他还表示：“当他们必须追赶的时候，短期利率上升的幅度将比金融市场目前体现的水平高得多。”[2021/5/11 21:49:57]
我不会轻易就此作出取舍，但我们在利用空间时，也许可以尝试将空间与员工期望、手头的工作匹配起来。
比如我们正在重新设计微软总部园区的部分空间。我们将保留热爱的园区，改变管理者和团队使用园区的方式。也许团队希望聚在一起参加设计会议；或者希望让每个人在构建软件产品的过程中，借助园区空间把握关键时刻。抑或是希望能对一大批新员工进行培训，等等。我们会利用各种数字技术，将办公空间变成一种更具可塑性的资源。
疫情期间建立的远程数字结构和工作空间相结合，将协力为我们提供全新的办公模式灵活度。
随着这些想法出现，员工们被赋予了更多权力。所以我们来谈一谈“大辞职”（Great Resignation），部分原因是员工觉得自己有机会和选择。员工的选择也在迫使管理者作出回应。你如何看待如今的人才平衡?考虑到工作场所的变迁和工作概念的变化，如何才能吸引并留住人才?
萨提亚·纳德拉：人们通常辞职都不是因为公司，他们辞职是因为管理者。在我的职业生涯，包括在微软的成长过程中，这是我得到的最好的顿悟之一。毕竟是共事的同事帮助我不断前行，这一驱动因素不复存在时，我才会换个环境或重新评估现状。因此我们必须认真深入了解他人的生活经历和文化背景，以及公司使命与个人使命及人生哲学间的联系。
我总是说，如果每个在微软工作的人转换思维：“不是我为微软工作，而是微软为我工作”，即使只是一个瞬间的思想实验，这一想法可能成立吗？我能否实现自己的职业抱负，以我的方式影响世界？如果微软可以在其中扮演平台的角色，将意义非凡。我觉得自己和这一使命息息相关。
所以我们非常注重以下两点。首先是通过“榜样-指导-关怀”的领导力框架，帮助管理者招募和留住人才。从管理层方面，日常践行优秀的管理理念至关重要。
在员工方面，我们正在努力让员工感受到与公司使命及同事关系的连结——无论是强联系或弱联系。微软在华盛顿州雷德蒙德有一个园区，很多奇妙的事情在这里发生。当你来到园区，和直系团队在园区内共事，这种情形下形成的就是强关系。
你也会遇到一些有趣的人，并与他们建立长期关系，这种关系是弱联系。不幸的是，我们在此次疫情中注意到两个数据：强关系变得更强、弱关系变得更弱。不过我们的工作就是通过各种软件工具让弱关系变得更强。因为正是这些看似脆弱的人际关系让大家选择留在这里。如果没有人与人直接的连接，没有员工与管理者的连接，没有与其他员工的连接，企业会难以运转。
对于许多人而言，弱关系交往实际上对激发创新、文化意识、协作等非常重要。请再多谈谈你们是如何使用技术来定义和改进这些关系的。
萨提亚·纳德拉：是的，事实上刚才提到的数据点是在我们对微软 365（Microsoft 365）进行分析后的发现，强关系增加了约 26%。其中的连结点可能是电子邮件、Teams 视频会议或合作团队内部其他形式沟通。这些都是强关系。
BiKi发布10月30日代币实时热搜榜:据BiKi今日热搜榜数据显示，过去2小时内，LGC搜索量高居榜首，排名前五的热搜币种分别为：LGC、VDS、BXTB、ETH、BIKI。[2020/10/30]
弱关系是与我在饮水机前、电梯间、步行或坐公交去园区路上等偶遇的人之间形成的。这些地方充满随机性，所以我们开发了名叫 Microsoft Viva的工具，一个全新的员工体验平台。
现在我不仅能够听到员工的想法，而且可以点击头像了解更多。点击头像时，我会进入 Microsoft 365 丰富的个人资料展示页面，上面显示了他们在领英平台的个人资料，以及正在处理的工作、文档或演示文稿等。Viva 还可以告诉我他们负责的项目和拥有的专业知识。它会利用人工智能提取翔实的内部资料，令人惊叹。
根据一个人在一次会议上发表的一条评论，我就能够对此人有更进一步的了解。据此我后续可能会安排与此人进行 15 分钟的 Teams 远程会议增进联系，创造新的机缘巧合。我不需要在电梯间碰到他，而是在线上会议的聊天室“见到”发表评论的人。这就是创建软件工具帮助提升弱关系的含义。
微软是否在试用其他平台或产品?如果成功的话，未来是否会推出这些产品或平台?
萨提亚·纳德拉：当然，我们正在做很多实验。不过因为我们专注提高生产力的事业，所以我们在内部使用的工具都会被视作可以对外提供的产品。至少在微软，这是好的做法。我们的确会进行内部试用，其中很多产品最终会对外发布。
我想说的是一个非常有助于工作的搜索平台，就像此前提到的内部个人资料展示功能。在公司内部，当我试图找到任何人、文件或是网页，只需要搜索便能找到。通过一个搜索界面就能够收集整个公司的知识库是巨大的突破。公司内部最大或最具战略性的数据库就是企业内所有通信的知识库。
另一个我亲身经历的变化是，现在的会议远不止于会议本身，之前我需要凭借记忆或者粗略纪要回顾会议，现在微软的每次会议都会在所有参会者许可下被记录下来。它有点像一份进行了索引编制的文件，我可以按主题或发言人进行搜索。同时会议记录会被增添到公司的知识库。我认为将所有通信和工作数字化，并将其转化为一流的工作组件，将是未来的一个重要趋势。
你刚才提到了人工智能，微软之外的企业会如何在工作场所有效使用人工智能?你认为人工智能将对我们的工作方式产生哪些影响?
萨提亚·纳德拉：人工智能的根本是关于如何真正地利用所有数据，并拥有更好的分析预测能力，而非孤立地分析数据或预测结果。人工智能具有获取结构化、非结构化信息的能力，尤其是随着大型密集模型的出现，这种模型是多模态的。这意味着里面有文字、语言和图像，它们无人监管且非常庞大。我们可以利用它做很多事情。
我可以用人工智能完成邮件，也可以在 GitHub 中让它辅助编写代码。我甚至可以用它做机器翻译。举个会议组件的例子吧。如果在法国有一个会议，人们在会上用法语交谈，人工智能可以进行转译，让我看到实时的字幕或者听到同传语音。又或者我可以借由人工智能实现用任何语言搜索任何会议。这样一来就彻底打破了语言障碍。
我认为人工智能会展现出更高水平的自动化，在日常体验中展现出更高层次的智能及预测功能。因此我们正在使它成为内置的组成部分。这样一来，即使从公司角度来看，人工智能也是作为产品的一项功能呈现出来。未来，我们可以让使用 Excel 表格的人使用人工智能模型作为基础和平台去构建应用程序。就像你可以在别人的计算和公式基础之上建立自己的公式，同样的组合方式在人工智能上依然有效。
你用到了元宇宙这个词，其他人也在用这个词，基本上它描述的是我们将现实世界与3D、增强现实（AR）/虚拟现实（VR）相结合的未来。你是否认为我们会走向元宇宙?它会是什么样子的?
萨提亚·纳德拉：首先，我认为元宇宙的整体概念是：随着我们越来越多地将计算技术嵌入到现实世界，我们甚至可以将现实世界反嵌入到计算中。这差不多就是我对它的看法。我在解释元宇宙时经常使用一种隐喻，在某种意义上既是由外而内，也是由内而外的。
我们现在可以在接入 Teams 会议室时，让软件把参会的每个人（即便是坐在同一个房间里）分成各自的小方格显示，就像远程参会一样。这样远程参与者可以很好地识别房间里的人，并获取每个人的资料。这是物理世界被数字化的一个很好的例子。有人在实体空间参会，也有人在远程参与，然后所有人被连接起来。你甚至可以戴上全息透镜等设备进入沉浸式会议，用全息图像或头像代表自己，加上空间音频的辅助与其他人沟通。
事实上，我们在很长一段时间里曾有一个称为 Altspace 的元宇宙。埃森哲（Accenture）就是一个很好的例子。埃森哲基本上就是在 Altspace 中建造他们所说的第 N 层，让全球各地的员工可以随时到访第 N 层与同事会面。
我认为以虚拟形象，最终以全息图象的方式进入虚拟空间、与他人互动，通过空间音频等工具与他人建立有空间感的关系等概念，正是视频会议的其他形式。因此，从传统视频会议升级到 2D 虚拟形象和 3D 沉浸式会议的过程，可能会让我们更切实地思考元宇宙会如何出现。
听起来，过去人们迫切需要聚在一起才能更好工作的情况可能会被完全颠覆。元宇宙的互动类型与现在完全不同。这让我感到好奇，当有全息图互动或其他方式时，我们是否会重新思考线下见面的价值?可能多数人会觉得牵强，但实际上它是一种非常有益的互动。
萨提亚·纳德拉：绝对是如此。它在某种程度上让这一进程的延续性变得更好。比如在某次沉浸式会议中，如果你以全息图像或虚拟形象的方式进行白板演示，人们会围在你和白板周围。这是与目前用视频流进行平面化白板演示截然不同的体验。
毫无疑问这是向物理存在迈出的一步。但我觉得也要脚踏实地，因为这种与物理世界的共现无可替代。所以我会着眼于整个进程的连续，从电子邮件到简单的音频通话，到视频会议，新的沉浸式会议、共现、设计会议等，再到实体会议。回到你之前的问题，这些都将在保持人际交往和连通性的问题上，提供更多可选择性和灵活性。
考虑到工作场所正在发生的变化，以及我们尝试重返岗位并厘清头绪的趋势，我对领导力问题很感兴趣。在这个复杂的过渡时刻，优秀的领导力是怎样的?
萨提亚·纳德拉：这个问题事关全局。我曾经很感兴趣的一件事就是优秀的领导或管理能力。因此我们在疫情前一年就开始强调，在微软，我们只有通过拥有优秀的管理者才能为员工塑造和不断重塑生活体验。我是通过自己的职业生涯认识到，每天都必须学习有关优秀的管理能力和领导力的知识。
所以我们提出了名为“榜样—指导—关怀”的领导力框架，效果非常好。“榜样”和“指导”顾名思义，进行某种管理或担任领导是一种特权。所以你要以身作则，作出正确示范，同时指导他人。但最后这个词——关怀，尤其是当你与员工没有持续稳定的人际关系时，才是关键。
领导力框架下的关怀意味着必须有同理心，能够设身处地为你所领导或管理的人着想。影响大家的不仅是疫情这一个小概率事件，每个人都会受到某些大相径庭的尾部事件的影响。而那些有此意识并表示关切的管理者可以作出切合时宜的判断，帮助我们渡过难关。
所以我认为这是我学到的最重要的一课。我们的一项行动就是帮助管理者变得更好。与此同时数据可能会有所帮助，推动行为微调的小提示会有所帮助。所以 Viva的另一个工具会提供这些洞见。如果我没有和某个下属进行过一对一交流，它会提醒我：“嘿，你们还没有进行过任何沟通。”或者当团队里的某个人因为不休息而出现健康和倦怠问题，一个小提示就会有帮助。再或者当我打算在周末给团队发邮件时，它会提醒我应该在工作时间发送。
我深信这些事情可以帮助我们成为更好的管理者，更关心我们所领导的人，而且坦率地说，最终会提高业绩表现。
你是一个非常有思想的企业领导者，我颇为相信，领导者不是天生的，他们会不断适应和学习，而成功的领导者会坚持学习。在你的生活和工作中，哪个严峻时刻真正改变了你的发展轨迹，或者对你领导者身份的发展非常重要?
萨提亚·纳德拉：我想分享两个重要时刻。第一个是我第一次当上经理，变成需要管理五名员工的基层管理者的时候。他们都会问这个：为什么是这个家伙在领导我？或者他为什么是我的经理？同时我也要面对我的上级经理，他对我在个人贡献和领导他人方面都抱有很高期待。
经历了被寄予双向期望的艰难过程后，我才真正明白了成为一个领导者、管理者需要什么。我不能只做好自己的工作，我必须做好一名管理者。尽管我今天能很轻松地分享这些，但当时的我必须迅速弄明白，以身作则意味着什么？指导他人意味着什么？我当然不能直接替下属完成工作，我必须学习如何真正地指导和启发他人。
更重要的是我该如何从指导他人的过程中学习，从团队的多元经验中汲取新经验从而提高技巧，这样我也能接受不同观点。我的第一份工作经历改变了我的人生。获得这个机会时，这个岗位塑造了我。
另一件事大概在我职业生涯中期，我和当时的上司进行了一次谈话。他说，萨提亚，你可能会去微软工作。事实证明他是对的。而且我在微软一待就是将近30年。回到和上司的对话，他又说或许你在微软工作的时间比在家和孩子共处的时间还要多，所以要让它更有意义。不要把在公司的时间简化为完成事务性工作，要投入到自己与公司的使命及人际关系中。
我认为所有人都应该把自己拥有的能力从简单地完成任务转移到更有意义的地方，因为你永远不应该将生命的大部分时间浪费在无关紧要、对你没有意义的事情上。
最后，你认为什么是创新源泉?多元化、技术水平、人性、员工公平还是其他?为什么?
萨提亚·纳德拉：同理心。我逐渐意识到所有人最与生俱来的能力就是能够设身处地为他人着想，用他们的方式看待世界，这就是同理心，它是设计思维的核心。创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，归根结底是指那些人或者由人构成的组织未被满足的明确需求。因此你需要有深刻的同理心。
所以我想说，一切的创新都来源于我们都拥有的最具人性的品质，那就是同理心。
永年 | 译
时青靖 | 校
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